現(xiàn)在很多中小民營企業(yè)在流程制度上的積累沉淀不夠，經(jīng)常是換一撥職業(yè)經(jīng)理人就換一批流程制度，結(jié)果改來改去就成了很多流程制度，要么束之高閣，要么就成了“流程制度制造工廠”。

　　17、不要把會議決議當(dāng)流程制度，要讓會議決議遵從流程制度。

　　企業(yè)流程制度是系統(tǒng)設(shè)計(jì)的結(jié)果，會議決議解決的是臨時(shí)性的異常問題。會議決議要遵循流程制度，如果會議決議破壞流程制度的話，那對企業(yè)管理來講就是一種“災(zāi)難”。

　　18、企業(yè)沒有會簽的流程等于零，沒有執(zhí)行到位的方案等于零。

　　企業(yè)沒有會簽的流程制度、決策等就等于實(shí)際上沒有達(dá)成共識也沒有相關(guān)責(zé)任人。企業(yè)的流程制度等執(zhí)行不到位就會大打折扣。俗話說“三方方案七分執(zhí)行”，某種程度上講后期執(zhí)行比前期策劃更加重要，執(zhí)行的力度直接決定了效果，沒有執(zhí)行的方案等于零。

　　19、流程制度是用正確的方法把事情做對；流程制度設(shè)計(jì)一定是企業(yè)管理模式的體現(xiàn)。

　　企業(yè)管理是個系統(tǒng)工程，作為企業(yè)的操盤手要圍繞構(gòu)建企業(yè)健康的生態(tài)管理系統(tǒng)來設(shè)計(jì)流程制度，流程制度體現(xiàn)了公司的文化和治理體制，是保障企業(yè)健康持續(xù)運(yùn)作的根基。

　　20、設(shè)計(jì)流程制度的六大原則：時(shí)間、數(shù)量、責(zé)任、工具、憑證、方法。

　　管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于流程制度。”什么樣的流程制度產(chǎn)生什么樣的執(zhí)行結(jié)果，流程制度的設(shè)計(jì)只有遵循六大原則才能提高工作效率和整體效益。

　　21、沒有工具的流程制度不成立。

　　沒有工具的流程制度就是一種說明，沒有辦法操作執(zhí)行落地。企業(yè)管理中的流程制度必須要有相應(yīng)的工具來輔助執(zhí)行，缺乏相應(yīng)工具的流程制度會必然流于形式，在實(shí)際的執(zhí)行過程中會發(fā)生諸多混亂，并且導(dǎo)致出了問題也無法追根溯源。

　　22、管理工作分為兩類：日常性工作和建設(shè)性工作。日常性工作貴在解決問題，建設(shè)性工作貴在預(yù)防問題。

　　日常性工作解決的是做當(dāng)下的事情，建設(shè)性工作解決的是做未來的事情。領(lǐng)導(dǎo)者要日常性工作和建設(shè)性工作一起抓，領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有對日常性工作的切入滲透，也不可能做出好的建設(shè)性工作。

　　23、管理要從根本上找原因，不然問題永遠(yuǎn)在那里。

　　企業(yè)管理者要直面問題的本質(zhì)，只有從根源上解決問題才算真正解決了問題。管理者要有抽絲剝繭般分析問題的能力，追根溯源找出發(fā)生問題的根本原因，從源頭上去解決問題。

　　24、管理就是保障企業(yè)今天的利潤和未來持續(xù)盈利的能力。

　　全世界那么多的管理理論、工具、模式、方法等，實(shí)質(zhì)上都在解決一個核心——利潤，企業(yè)不要盲目為了管理而管理。不出效益的管理，一切都是偽管理，這就是管理的本質(zhì)。企業(yè)持續(xù)盈利的能力是對管理模式成熟與否的考驗(yàn)。

　　25、做企業(yè)，先做標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來成為標(biāo)準(zhǔn)才可以復(fù)制，復(fù)制之后才可帶來規(guī)模，有了規(guī)模之后才帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。制造型企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的核心在于標(biāo)準(zhǔn)化。

　　26、所有的標(biāo)準(zhǔn)化集中到一點(diǎn)就是執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化可以理解為業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，這是標(biāo)準(zhǔn)化鏈條中最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)。

　　業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化就是為了去除感性的不確定因素的影響，把事情變得理性而明確，并且流程的標(biāo)準(zhǔn)化也能讓經(jīng)驗(yàn)得到積累、傳承和復(fù)制。如果不能標(biāo)準(zhǔn)化，那就完全是憑經(jīng)驗(yàn)主義做事。經(jīng)驗(yàn)主義最大的特點(diǎn)是對人的依賴程度很高。經(jīng)驗(yàn)豐富的人可以把事情做好，經(jīng)驗(yàn)缺乏的人就可能會一籌莫展，如果這樣，企業(yè)就永遠(yuǎn)得不到大的發(fā)展。標(biāo)準(zhǔn)化就是把經(jīng)驗(yàn)變成人人可以操作的東西。

　　27、企業(yè)經(jīng)營要遵循規(guī)律：由經(jīng)驗(yàn)總結(jié)變成標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)才能復(fù)制，復(fù)制才能產(chǎn)生規(guī)模，規(guī)模才能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　任何企業(yè)只有不斷的反思總結(jié)，把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)變成標(biāo)準(zhǔn)才能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)確定下來，員工做事就有了判斷對錯的標(biāo)準(zhǔn)。什么叫對？什么叫錯？員工按標(biāo)準(zhǔn)做就是對的，沒有按標(biāo)準(zhǔn)做就是錯的。標(biāo)準(zhǔn)化建立起來，人才的培養(yǎng)問題也就迎刃而解，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一定的培訓(xùn)就可以上崗，這樣也降低了企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)和成本等。

　　28、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要遵循三個原則：一、責(zé)任唯一化；二、“兩高一低”法則；三、數(shù)據(jù)可量化。

　　責(zé)任唯一化具體來講就是企業(yè)內(nèi)部要分工明確，各負(fù)其責(zé)?！皟筛咭坏头▌t”即最高效率、最高品質(zhì)、最低成本，乃經(jīng)營與管理的決策之道。做任何一件事一定只有一種方式是最吻合“兩高一低”法則。三者要兼顧，只是不同時(shí)候的取舍不同，這樣管理過程才會變得簡單而有效率。數(shù)據(jù)可量化，這是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，就是管理的過程一定要有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)是最能說明問題的，對數(shù)據(jù)的解讀就是對問題的解讀。管理過程中如果沒有數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)是模糊的，那么管理一定是大打折扣。

　　29、組織結(jié)構(gòu)決定組織功能，組織功能是完成組織目標(biāo)的保障。

　　結(jié)構(gòu)決定了功能，例如電腦和投影儀結(jié)構(gòu)不同決定了它們的功能很不一樣。相同的道理，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也決定了組織功能。企業(yè)是先有目標(biāo)后有組織還是先有組織再定目標(biāo)呢？總而言之，什么樣的組織完成什么樣的目標(biāo)，什么樣的目標(biāo)才能構(gòu)建什么樣的組織。

　　30、組織再造的最終目標(biāo)是達(dá)到個人組織一體化。

　　組織再造的核心是個人目標(biāo)要與組織目標(biāo)互動，包括個人人生目標(biāo)與組織終極目標(biāo)的互動，個人成長目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的互動，個人收入目標(biāo)與組織經(jīng)營目標(biāo)的互動，個人工作目標(biāo)與組織管理目標(biāo)的互動等，最終達(dá)到個人組織一體化。

　　31、組織架構(gòu)是圍繞愿景和使命而展開的戰(zhàn)略地圖，組織架構(gòu)是圍繞企業(yè)目標(biāo)而形成的。

　　所有企業(yè)的經(jīng)營管理活動都是圍繞企業(yè)的愿景和使命而展開的，企業(yè)的組織架構(gòu)來源于企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的組織目標(biāo)就要建立什么樣的組織架構(gòu)。

　　32、責(zé)任要唯一化。

　　一件事情只要有兩個及以上的人或部門負(fù)責(zé)就相當(dāng)于無人負(fù)責(zé)。部門之間的交叉地帶容易造成管理上的灰色地帶。管理要盡量避免出現(xiàn)類似的管理漏洞。

　　33、從目標(biāo)來看，企業(yè)里每一天做的事情也是企業(yè)每一周、每一月、每一年以及未來做的事情，目標(biāo)同向是關(guān)鍵。從組織來看，每位員工做的事情就是每位干部要做的事情，每位干部要做的事情就是總經(jīng)理要做的事情，組織同向是核心。

　　企業(yè)組織同向的問題要靠企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃系統(tǒng)等來解決。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃包括長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。計(jì)劃系統(tǒng)包括年度經(jīng)營計(jì)劃、季度計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃和日計(jì)劃。企業(yè)自上而下的計(jì)劃系統(tǒng)必須是一以貫之的，從董事會到總經(jīng)理到中高層管理者到基層管理者最后到基層員工要層層分解，只有這樣才能做到“力出一孔”，才能打造強(qiáng)有力的組織。

　　34、錯誤就是成本，稽核就是糾錯。

　　企業(yè)的整個組織運(yùn)作系統(tǒng)一定要有稽核功能，猶如電腦的掃描殺毒系統(tǒng)和人的排毒系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)每一次錯誤的發(fā)生都意味著成本，稽核就是發(fā)現(xiàn)錯誤并要掃描出問題發(fā)生的根源進(jìn)行糾錯。

　　35、不被稽核的工作等于沒有做。

　　管理界流行“人不會去做別人需要的工作，只會去做別人會檢查的工作”這一說法，這說明再勤勉的人也有松懈、懶惰的時(shí)候。很多管理差的企業(yè)不是沒有流程制度，而是因?yàn)楸O(jiān)督檢查不到位才執(zhí)行不到位，最后流程制度成了廢紙?；说娜蠊δ苁钦页稣嫦?、提出解決方案、持續(xù)改善。

　　36、答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場。

　　在辦公室沒有答案，在現(xiàn)場才有答案。管理不是坐辦公室，是要到一線現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。管理者不到現(xiàn)場就會脫離實(shí)際。

　　37、現(xiàn)階段企業(yè)轉(zhuǎn)型升級就是從傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)向平臺型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，平臺型組織結(jié)構(gòu)就是業(yè)績型組織結(jié)構(gòu)。

　　組織結(jié)構(gòu)決定了組織功能。職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)分工；業(yè)績型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是平臺化、自動自發(fā)、全員經(jīng)營和一人多能。以前大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)是職能型結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在和未來一定會向業(yè)績型為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。業(yè)績型組織結(jié)構(gòu)更適應(yīng)現(xiàn)階段社會和企業(yè)發(fā)展的需要。

　　38、全員業(yè)績管理=全員經(jīng)營+全員盈利+全員創(chuàng)新。

　　全員經(jīng)營就是指實(shí)現(xiàn)人人有投入產(chǎn)出的思維，企業(yè)里每個人都為結(jié)果負(fù)責(zé)；全員盈利是指實(shí)現(xiàn)人人都是盈利者，企業(yè)樹立“業(yè)績?yōu)橥酢钡奈幕?；全員創(chuàng)新是指實(shí)現(xiàn)人人都是創(chuàng)造者，企業(yè)每個人都不斷地自我超越，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　39、權(quán)力向上，業(yè)績向下；權(quán)力向下，業(yè)績向上。

　　在企業(yè)整個運(yùn)作中，高層做決策，中層做管理，基層做執(zhí)行。執(zhí)行者最終決定了做事的結(jié)果，執(zhí)行者必須要有責(zé)任心，責(zé)任心跟權(quán)力成正比，執(zhí)行者沒有權(quán)力就沒有責(zé)任。企業(yè)管理不是決策出來的，是做正確的事情。很多企業(yè)管理的誤區(qū)在于權(quán)力和責(zé)任集中在中高層，基層沒有責(zé)任和權(quán)力，這就導(dǎo)致基層的責(zé)任感、積極性、創(chuàng)造性等很難調(diào)動起來。

　　40、優(yōu)秀的企業(yè)一定都有一套科學(xué)化的“業(yè)績管理系統(tǒng)”！

　　優(yōu)秀的企業(yè)有兩個研發(fā)中心：產(chǎn)品研發(fā)中心和運(yùn)營管理模式研發(fā)中心。企業(yè)能做多大規(guī)模，有無科學(xué)化的“業(yè)績管理系統(tǒng)”是關(guān)鍵，否則企業(yè)做得越大虧得越多。

　　41、企業(yè)要建立問責(zé)文化。

　　責(zé)任包括崗位責(zé)任、管理責(zé)任和企業(yè)責(zé)任。企業(yè)要形成勇于面對問題，解決問題的文化，在解決問題中進(jìn)步，問責(zé)是進(jìn)步的開始，也是一種公平、公正文化的體現(xiàn)。

　　42、績效考核對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但同時(shí)績效考核的構(gòu)建也是個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

　　一套科學(xué)的績效考核管理系統(tǒng)不僅能夠有效激發(fā)員工的積極性、提高效率和增加效益，而且可以充分運(yùn)用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理等多項(xiàng)工作中，同時(shí)績效考核通過檢討管理系統(tǒng)的缺陷并予以改善，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營方向的調(diào)整。

　　43、績效管理的目的是激勵而非考核。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)把績效管理當(dāng)成了考核，員工一旦被考核就變成被動的了?？冃Ч芾淼哪康膽?yīng)該是激勵，通過績效管理把員工的主動性、積極性等激發(fā)出來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　44、管理的十六字真經(jīng)：按單作業(yè)，單號管理，簽字為準(zhǔn)，單單結(jié)案。

　　每個環(huán)節(jié)都要按單作業(yè)，導(dǎo)入按單作業(yè)的方法、工具、流程；單號管理，環(huán)環(huán)相扣，就是團(tuán)隊(duì)做事的依據(jù)流程；無紙化辦公也有審核，簽字意味著責(zé)任，無簽字，無依據(jù)，無責(zé)任；沒有結(jié)案就沒有完工。

　　45、制造型企業(yè)要重視獨(dú)立的生產(chǎn)計(jì)劃的管理，沒有獨(dú)立的生產(chǎn)計(jì)劃管理的的企業(yè)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，有獨(dú)立的生產(chǎn)計(jì)劃管理的企業(yè)是以市場為導(dǎo)向。

　　做的不好的企業(yè)是計(jì)劃圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，好的企業(yè)是生產(chǎn)圍繞計(jì)劃轉(zhuǎn)。企業(yè)的PMC部門相當(dāng)于企業(yè)的指揮系統(tǒng)，組織、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌企業(yè)的生產(chǎn)，是保障客戶交期[是否為產(chǎn)品交期]的關(guān)鍵，是有組織性的高效生產(chǎn)的核心。如果企業(yè)出現(xiàn)計(jì)劃圍繞生產(chǎn)來轉(zhuǎn)，那就本末倒置了。計(jì)劃是銷售的代言人，生產(chǎn)是計(jì)劃的執(zhí)行部門，企業(yè)按計(jì)劃生產(chǎn)就是以市場為導(dǎo)向。

　　46、股權(quán)激勵不一定能夠讓員工具備老板思維，不負(fù)責(zé)任的老板比比皆是，關(guān)鍵取決于對象“他是誰”。

　　不是每個人都可以成為老板，也不是每一名老板都有責(zé)任心。股權(quán)激勵的關(guān)鍵取決于對象“他是誰”，他是否具備老板的思維方式？他是否是一名有責(zé)任心的人？他對事業(yè)是否有發(fā)自內(nèi)心的熱愛？如果一個人不具備老板的心態(tài)、思維、責(zé)任心的話，不是具備了老板的身份，就是一名有責(zé)任心的老板。

　　47、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要與企業(yè)年、月、周、日計(jì)劃與總結(jié)系統(tǒng)進(jìn)行捆綁。

　　企業(yè)的計(jì)劃與總結(jié)系統(tǒng)不是憑空產(chǎn)生的而是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是保證組織同向、目標(biāo)同向、業(yè)績同向的有效方法。企業(yè)通過計(jì)劃與總結(jié)系統(tǒng)自上而下的貫徹來保證企業(yè)里的每一位員工每一天所做的事都在向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

　　48、管理要了解人性。

　　工作都是人做出來的，管理就是每天跟人打交道，所以管理要關(guān)注人，了解人性。不了解人性就很難做管理，管理者要想了解人性必須學(xué)習(xí)心理學(xué)和組織行為學(xué)等。管理者只有對人性有深入透徹的了解，才能真正做好管理。

　　49、管理者預(yù)防問題比解決問題更重要。

　　管理者正確的觀念是預(yù)防問題永遠(yuǎn)比解決問題重要，真正解決問題的高手就是預(yù)防問題的發(fā)生。管理者“防火”觀念的樹立不是停留在口頭上，也不是停留在紙面上，而是要具體落實(shí)到管理系統(tǒng)當(dāng)中去。

　　50、流程再造是“先固化，再優(yōu)化”。

　　企業(yè)流程屬于標(biāo)準(zhǔn)化的一部分，標(biāo)準(zhǔn)化不可能一步到位而是一個過程。企業(yè)不能先是不斷的變化直至完美的流程出現(xiàn)再去固化流程。正確的做法是先要固化企業(yè)的流程，在實(shí)際的推行過程中發(fā)現(xiàn)問題再不斷優(yōu)化完善，然后再進(jìn)行固化，如此循環(huán)臻于完善。