績效層層加碼現(xiàn)象剖析

　　在當(dāng)下競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，許多企業(yè)為了追求業(yè)績增長，常常陷入績效層層加碼的漩渦。這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在多個方面，其中最顯著的就是指標的不斷攀升。例如，一家銷售型企業(yè)，年初為銷售團隊設(shè)定的月度銷售目標是100萬元，到了年中，可能會因為市場競爭加劇或公司戰(zhàn)略調(diào)整，將目標提升至150萬元，而到了年底沖刺階段，目標甚至可能被提高到200萬元，且這種增長幅度往往缺乏合理的依據(jù)和市場調(diào)研支撐。

　　考核范圍的不合理擴大也是常見問題。以某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，原本只有業(yè)務(wù)部門有明確的績效指標，但隨著公司對成本控制和效率提升的追求，行政、后勤等支持部門也被納入嚴格的績效考核體系。行政人員不僅要完成日常的行政事務(wù)，還需承擔(dān)諸如協(xié)助業(yè)務(wù)部門完成一定銷售額、控制辦公用品成本百分比等與本職工作關(guān)聯(lián)度不大的考核任務(wù)。

　　考核頻率的過度增加同樣給員工帶來巨大壓力。一些企業(yè)從原本的月度考核改為每周甚至每天匯報工作進度和業(yè)績情況。在廣告行業(yè)，策劃人員每天都要向領(lǐng)導(dǎo)匯報創(chuàng)意進展、客戶反饋等，頻繁的匯報和考核讓員工疲于應(yīng)付，無法將更多精力投入到真正的創(chuàng)意構(gòu)思和項目執(zhí)行中。

　　激發(fā)斗志：理論與案例

　　從理論層面來看，績效層層加碼確實有激發(fā)員工斗志的可能性。根據(jù)激勵理論中的期望理論，當(dāng)員工認為通過努力能夠達成更高的績效目標，并且達成目標后能獲得有價值的回報時，他們就會有動力去付出更多努力。在這種情況下，加碼的績效目標就像是遠方的誘人果實，員工相信只要奮力跳躍就能摘取，從而激發(fā)自身的潛能。

　　以京東為例，在電商激烈競爭的市場環(huán)境下，京東不斷為采銷團隊制定更具挑戰(zhàn)性的銷售目標，同時配套極具吸引力的激勵措施。從2024年7月1日起，通過一年半時間，京東采銷年度固定薪酬由16薪提升至20薪，業(yè)績激勵上不封頂。2024年初京東零售全員平均加薪不低于20%，在2023年年終獎投入力度上同比增加了72%。在這種激勵加碼的模式下，員工看到了努力工作與豐厚回報之間的直接聯(lián)系，積極性被極大地調(diào)動起來。他們主動挖掘更多的供應(yīng)商資源，深入研究消費者需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品組合和營銷策略，使得京東在市場份額、銷售額等方面都取得了顯著的增長。

　　逼走人才：現(xiàn)實之殤

　　然而，在現(xiàn)實中，績效層層加碼更多時候成為了人才流失的導(dǎo)火索，給企業(yè)帶來了難以挽回的損失。

　　以某制造型企業(yè)為例，該企業(yè)為了降低成本、提高生產(chǎn)效率，不斷提高生產(chǎn)線上工人的績效指標。原本工人每天需要完成100件產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，隨著績效加碼，這一數(shù)字在短短幾個月內(nèi)被提高到了150件，且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求也更為嚴格。為了完成任務(wù)，工人們不得不加班加點，長時間處于高強度的工作狀態(tài)。

　　巨大的壓力下，許多工人身心俱疲，開始出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。一些經(jīng)驗豐富的老工人，因為無法忍受這種不合理的績效壓力，紛紛選擇離職。短短半年時間，該企業(yè)生產(chǎn)線上的熟練工人流失率達到了30%。新入職的工人由于缺乏經(jīng)驗，難以在短時間內(nèi)達到生產(chǎn)要求，導(dǎo)致產(chǎn)品次品率大幅上升，從原來的5%提高到了15%。企業(yè)不僅需要花費更多的時間和成本對新員工進行培訓(xùn)，還因產(chǎn)品質(zhì)量問題失去了一些重要客戶，訂單量減少了20%，最終企業(yè)的整體經(jīng)濟效益下滑了15%。

　　另一個典型案例是一位老板用績效考核逼走老師傅，最終導(dǎo)致公司倒閉。大林是在一家工廠工作了二十年的車間老師傅，對每臺設(shè)備了如指掌，技術(shù)過硬，在車間里背著手走一圈，聽機器運轉(zhuǎn)的聲音，就能判斷是否運轉(zhuǎn)正常、工效如何以及哪個部件出了問題需要維修。一些看似棘手的“大毛病”，大林指揮工人滴幾點機油就能解決，深受老板信任，工資也不比車間主任低。

　　新上任的總經(jīng)理張海引入現(xiàn)代企業(yè)管理機制，對大林實行KPI考核，連續(xù)三個月沒讓大林拿全工資。還安排大學(xué)生給老師傅當(dāng)徒弟，這些大學(xué)生對老師傅不太尊敬，且自我感覺良好，學(xué)會基本操作流程后就想管理車間。張海認為時機成熟，讓大學(xué)生頂替了車間管理崗位，對工人實行更嚴格的績效考核體系。大林的實踐經(jīng)驗被忽視，收入降到比年輕大學(xué)生還低，最終大林帶著幾位鐵桿老師傅跳槽到了其他工廠。

　　沒過幾天，生產(chǎn)線出故障，導(dǎo)致整個車間停產(chǎn)。張海帶大學(xué)生研究問題卻無法解決，請來維修人員診斷，對方報價80萬，還不包括進口大量配件的錢。此時工人們工作積極性大降，遇到小毛病就報修，車間故障率飆升，次品率大漲，再加上大林跳槽去的那家公司競爭，沒過多久，張海的公司就瀕臨倒閉。

　　背后的深層原因探究

　　企業(yè)出現(xiàn)績效層層加碼的現(xiàn)象，背后有著復(fù)雜的深層原因。從管理層角度來看，追求短期業(yè)績是一個重要因素。在許多企業(yè)中，管理層的薪酬、晉升往往與企業(yè)的短期業(yè)績緊密掛鉤。以某上市公司為例，其管理層的年終獎金和股票期權(quán)獎勵主要依據(jù)年度銷售額和利潤等財務(wù)指標。為了獲得豐厚的回報，管理層會將業(yè)績壓力層層傳遞，不斷提高下屬部門和員工的績效目標，而較少考慮這些目標的合理性和可持續(xù)性。

　　企業(yè)缺乏科學(xué)的評估體系也是導(dǎo)致績效層層加碼的關(guān)鍵原因之一。一些企業(yè)在設(shè)定績效目標時，沒有充分考慮市場環(huán)境、行業(yè)趨勢、員工實際能力等多方面因素，僅僅憑借主觀經(jīng)驗或簡單的歷史數(shù)據(jù)來制定目標。比如一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，在制定年度生產(chǎn)目標時，沒有考慮原材料價格上漲、市場需求波動等因素，只是在上一年產(chǎn)量的基礎(chǔ)上簡單地增加了20%作為新的目標。這種缺乏科學(xué)依據(jù)的目標設(shè)定，使得員工在執(zhí)行過程中面臨巨大困難，也容易導(dǎo)致績效層層加碼的惡性循環(huán)。

　　此外，企業(yè)內(nèi)部的競爭文化也可能加劇績效層層加碼的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)過度強調(diào)內(nèi)部競爭，各部門、各員工之間為了爭奪有限的資源和晉升機會，會不斷提高自身的績效表現(xiàn)，從而引發(fā)一種“攀比式”的績效加碼。在某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不同業(yè)務(wù)團隊之間存在激烈的競爭，為了在公司內(nèi)部獲得更多的資源和領(lǐng)導(dǎo)的認可，每個團隊都不斷給自己設(shè)定更高的業(yè)績目標，進而要求團隊成員付出更多努力，形成了一種全員都在承受不斷加碼的績效壓力的局面。

　　如何把握平衡？

　　企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須在績效壓力與員工承受能力之間找到一個平衡點，制定科學(xué)合理的績效考核制度。

　　在目標設(shè)定方面，企業(yè)應(yīng)摒棄盲目加碼的做法，充分結(jié)合市場環(huán)境、行業(yè)趨勢以及員工的實際能力，制定出既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的績效目標?？梢圆捎肧MART原則，即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關(guān)聯(lián)（Relevant）、有時限（Time-bound）。以一家軟件開發(fā)企業(yè)為例，在為項目團隊設(shè)定績效目標時，不僅要明確規(guī)定項目的完成時間、功能實現(xiàn)要求等具體指標，還要確保這些目標是基于團隊成員的技術(shù)水平和以往項目經(jīng)驗?zāi)軌驅(qū)崿F(xiàn)的，同時與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向緊密相關(guān)。

　　考核內(nèi)容應(yīng)聚焦員工的核心工作職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績成果，避免過度繁雜和不合理的考核指標。對于行政部門的考核，應(yīng)重點關(guān)注其行政服務(wù)的效率和質(zhì)量、對業(yè)務(wù)部門的支持效果等核心指標，而不是強行加入與業(yè)務(wù)銷售相關(guān)的不合理指標。

　　在考核頻率上，要根據(jù)工作性質(zhì)和崗位特點進行合理安排，避免過于頻繁的考核給員工帶來不必要的壓力。對于一些創(chuàng)新性較強、工作周期較長的崗位，如研發(fā)崗位，可以適當(dāng)延長考核周期，以季度或年度考核為主，給予員工足夠的時間和空間去探索和創(chuàng)新；而對于一些工作成果能夠快速顯現(xiàn)、工作周期較短的崗位，如銷售崗位，可以采用月度考核與年度考核相結(jié)合的方式。

　　溝通與反饋機制在績效管理中也至關(guān)重要。管理者應(yīng)與員工保持密切的溝通，及時了解員工在工作中遇到的困難和問題，并提供必要的支持和指導(dǎo)。在績效評估后，要及時向員工反饋評估結(jié)果，肯定員工的優(yōu)點和成績，同時指出存在的不足和改進方向，幫助員工不斷提升績效水平。

　　如果您在績效管理方面遇到困惑，不知如何制定合理的績效考核制度，歡迎隨時向我咨詢，讓我們一起探討，助力您的企業(yè)實現(xiàn)高效發(fā)展。

　　績效管理咨詢：

　　績效管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，合理的績效設(shè)定能激發(fā)員工潛能，推動企業(yè)進步；而不合理的層層加碼則可能導(dǎo)致人才流失，阻礙企業(yè)發(fā)展。如果您的企業(yè)正面臨績效管理方面的難題，不確定如何制定科學(xué)合理的績效目標和考核體系，或者在平衡績效壓力與員工發(fā)展方面感到迷茫，歡迎隨時與我聯(lián)系。作為專業(yè)的績效咨詢顧問，我將憑借豐富的經(jīng)驗和專業(yè)知識，為您提供個性化的解決方案，助力您的企業(yè)打造高效的績效管理體系，實現(xiàn)人才與企業(yè)的共同成長。