企業(yè)戰(zhàn)略確定后，需要一種方式將戰(zhàn)略轉化為各部門及各員工的具體行動，只有經過轉化，戰(zhàn)略才能被有效實施。為了實現這一轉化過程，多數企業(yè)采用目標管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯克的偉大貢獻之一。

供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展，供應鏈已發(fā)展到與互聯網、物聯網、人工智能、大數據深度融合的智慧供應鏈新階段。供應鏈管理涉...

回顧中國企業(yè)的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現很多集團型企業(yè)是由單體公司演變而來的，而原來在單體公司中積累的管理經驗與方法并不適應集團型企業(yè)。因為集團管控不僅僅要研究集團權屬的單體公司的內部管理，更重要的是它還要研究公司與公司之間的管理與控制。

集團管控的本質到底是什么？集團管控應當基于什么為核心而構建？管控應當以什么為前提基礎與依據？要回答這些問題我們還是先來看看戰(zhàn)略與執(zhí)行的互動邏輯關系。

經營目標和策略的分解，應當按照本行業(yè)的規(guī)律、本企業(yè)的業(yè)務邏輯，結合公司的組織架構展開。

有了市場總量與細分產品的市場容量分析，可以看出哪些產品是企業(yè)銷量的主要貢獻者，并發(fā)現其貢獻價值的走勢。但是，由于細分產品的總量是由各個地區(qū)的銷量構成的，每個地區(qū)的人口規(guī)模、風俗文化、地區(qū)的競爭格局不同，必然會對同一個產品在不同地區(qū)的市場容量...

組織架構調整和改善立項帶來的崗位空缺需要及時選拔合適的人才來補充。對于一些需要熟悉企業(yè)自身情況的崗位，一般采取內部調任或競聘的方式來物色人選。對于有一定規(guī)模，且管理較為完善的企業(yè)，競聘不失為一個很好的選人方式。

人才盤點一般通過人才盤點會來完成，在盤點會之前，主導部門一般需要召開溝通會，說明盤點目的和盤點程序，統一思想認識和盤點標準，介紹參與人員和角色，安排相關數據和材料的準備工作，以及宣布工作紀律等。

公司需要通過強有力的方式傳達所需的價值觀和行為，比如故事、歌曲，以及特定儀式等。員工會學習并關注領導者表現出來的情緒和對重大事件的反應進行積極的傳播，相比之下，領導者的負面情緒會傳播得更快更遠。

很多時候，計劃和戰(zhàn)略這兩個詞可以互換使用。這兩個詞的意思非常相似；對于公司而言，了解制定計劃和制定戰(zhàn)略之間的區(qū)別非常重要。這是因為盡管它們各有優(yōu)勢和目的，但它們不一定可以互換。不同類型的行業(yè)、客戶和項目需要一種或另一種方法。

競爭戰(zhàn)略之父——哈佛大學教授邁克爾·波特提出了總成本領先、差異化、專業(yè)化三種競爭戰(zhàn)略，幫助無數企業(yè)找到了正確的發(fā)展方向，而年度經營計劃則是落實競爭戰(zhàn)略的具體行動計劃，二者既有聯系又有區(qū)別……

產品研發(fā)戰(zhàn)略是通過研發(fā)新產品或改良現有產品來擴大銷售量的戰(zhàn)略。通常是公司在當前的市場幾乎沒有新增長機會的情況下出現的。產業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略包括領先型研發(fā)戰(zhàn)略、追隨型研發(fā)戰(zhàn)略、替代型研發(fā)戰(zhàn)略、混合型研發(fā)戰(zhàn)略。